Die meisten agilen Transformationen enden als brennendes Wrack. 🔥
Deshalb ist es wichtig, die Flight Levels im Auge zu behalten… ✈️
Wer mich kennt, weiß: Ich bin kein Freund der meisten gängigen Frameworks: Zu eng, zu starr, zu kompliziert. Was bringt mir ein Framework, das keiner versteht (Hallo, SAFe!) oder sich nicht mit meiner unternehmerischen Realität vereinbaren lässt? Das sich lediglich auf Team-Effizienz fokussiert und damit gilt „Lokale Optimierung = keine Optimierung“, wenn das Bottleneck ganz wo anders sitzt? 🍾
Deshalb schätze ich das „Flight Levels“ Modell von Klaus Leopold.
Dabei wird der Blick geweitet und gleichzeitig Struktur gegeben. Auf drei Ebenen der Organisation, die für sich selbst gut aufgestellt sein und sinnvoll ineinandergreifen müssen:
Strategie (Flight Level 3):
„Richtige“ Strategiearbeit muss hier passieren, da sich alle weiteren Ebenen daran ausrichten:
Wo wollen wir mit unserem Produktportfolio in drei Jahren stehen?
Was können wir leisten, wie wollen wir den Markt bedienen?
Portfoliomanagement (Flight Level 2):
Spiegelung der laufenden und geplanten Initiativen auf die Strategie. Hier merkt man schnell: Vieles ist oft reiner Aktionismus. Daher: Schlanke Governance (etwa durch regelmäßige Portfolio-Syncs), um die Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Weglassen von Dingen, die null zum Strategieziel beitragen.
Operative Umsetzung (Flight Level 1):
Hier kommen die operativen Teams ins Spiel. Wird hier das „Work in Progress“ limitiert und dafür gesorgt, dass regelmäßig der Connect zur Portfolio-Ebene gecheckt wird, ist man auf einem guten Weg: Läuft das Projekt noch konform zur übergeordneten Vision?
Der Vorteil: Die Teams spüren, dass ihr Input wirklich zählt, weil sie Teil eines durchgängigen und nachvollziehbaren (statt erratischen!) Systems sind – das steigert die Motivation enorm.
Man erkennt:
– Es gibt keinen Bruch zwischen Strategie, Koordination und Umsetzung. Ordentlich aufgesetzte Kommunikations- und Steuerungssysteme horizontal und vertikal sorgen dafür, dass die Strategie auch umgesetzt wird. Das passiert tatsächlich selten.
– Es lassen sich weitere unterstützende Hilfsmittel integrieren, wo es sinnvoll ist. Etwa ein transparentes Kanban auf allen Ebenen, OKRs oder Scrum auf Teamebene. Funktioniert alles wunderbar, solange der Nutzen klar ist.
💡Was lernt man daraus?
Wer glaubt, Agilität auf die Team-Ebene zu beschränken, wird niemals die ganze Organisation in Bewegung bringen. Große Frameworks mögen zwar gut klingen, doch sie lassen oft Strategie- und Portfoliothemen außen vor oder erschlagen mit Bürokratie.
Flight Levels sind für mich der Mittelweg: Fokussiert, pragmatisch und trotzdem ganzheitlich.
Ich setze dieses Konzept seit Jahren ein, um Business Agility wirklich zu verankern – ohne starre Methoden-Korsetts, sondern mit Raum für individuelle Prozessgestaltung.
💬 Was ist eure Erfahrung?
Nutzt ihr Flight Levels bereits? Vielleicht sogar ohne das Framework zu kennen?
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