Tight Loose tight – Passion für für zeitgemäße Führung

Schlagwort: Organisationsentwicklung

  • Flughöhen nutzen: Das Flight Level Modell

    Die meisten agilen Transformationen enden als brennendes Wrack. 🔥
    Deshalb ist es wichtig, die Flight Levels im Auge zu behalten… ✈️

    Wer mich kennt, weiß: Ich bin kein Freund der meisten gängigen Frameworks: Zu eng, zu starr, zu kompliziert. Was bringt mir ein Framework, das keiner versteht (Hallo, SAFe!) oder sich nicht mit meiner unternehmerischen Realität vereinbaren lässt? Das sich lediglich auf Team-Effizienz fokussiert und damit gilt „Lokale Optimierung = keine Optimierung“, wenn das Bottleneck ganz wo anders sitzt? 🍾

    Deshalb schätze ich das „Flight Levels“ Modell von Klaus Leopold.
    Dabei wird der Blick geweitet und gleichzeitig Struktur gegeben. Auf drei Ebenen der Organisation, die für sich selbst gut aufgestellt sein und sinnvoll ineinandergreifen müssen:

    Strategie (Flight Level 3):
    „Richtige“ Strategiearbeit muss hier passieren, da sich alle weiteren Ebenen daran ausrichten:
    Wo wollen wir mit unserem Produktportfolio in drei Jahren stehen?
    Was können wir leisten, wie wollen wir den Markt bedienen?

    Portfoliomanagement (Flight Level 2):
    Spiegelung der laufenden und geplanten Initiativen auf die Strategie. Hier merkt man schnell: Vieles ist oft reiner Aktionismus. Daher: Schlanke Governance (etwa durch regelmäßige Portfolio-Syncs), um die Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Weglassen von Dingen, die null zum Strategieziel beitragen.

    Operative Umsetzung (Flight Level 1):
    Hier kommen die operativen Teams ins Spiel. Wird hier das „Work in Progress“ limitiert und dafür gesorgt, dass regelmäßig der Connect zur Portfolio-Ebene gecheckt wird, ist man auf einem guten Weg: Läuft das Projekt noch konform zur übergeordneten Vision?
    Der Vorteil: Die Teams spüren, dass ihr Input wirklich zählt, weil sie Teil eines durchgängigen und nachvollziehbaren (statt erratischen!) Systems sind – das steigert die Motivation enorm.

    Man erkennt:
    – Es gibt keinen Bruch zwischen Strategie, Koordination und Umsetzung. Ordentlich aufgesetzte Kommunikations- und Steuerungssysteme horizontal und vertikal sorgen dafür, dass die Strategie auch umgesetzt wird. Das passiert tatsächlich selten.

    – Es lassen sich weitere unterstützende Hilfsmittel integrieren, wo es sinnvoll ist. Etwa ein transparentes Kanban auf allen Ebenen, OKRs oder Scrum auf Teamebene. Funktioniert alles wunderbar, solange der Nutzen klar ist.


    💡Was lernt man daraus?

    Wer glaubt, Agilität auf die Team-Ebene zu beschränken, wird niemals die ganze Organisation in Bewegung bringen. Große Frameworks mögen zwar gut klingen, doch sie lassen oft Strategie- und Portfoliothemen außen vor oder erschlagen mit Bürokratie.

    Flight Levels sind für mich der Mittelweg: Fokussiert, pragmatisch und trotzdem ganzheitlich.
    Ich setze dieses Konzept seit Jahren ein, um Business Agility wirklich zu verankern – ohne starre Methoden-Korsetts, sondern mit Raum für individuelle Prozessgestaltung.

    💬 Was ist eure Erfahrung?
    Nutzt ihr Flight Levels bereits? Vielleicht sogar ohne das Framework zu kennen?

  • Taylor war kein Taylorist!

    Taylor war kein Taylorist!

    Warum wir nicht weniger, sondern *mehr* Scientific Management brauchen:

    In meinem letzten Beitrag habe ich dazu aufgerufen, zwischen Arbeit und Beschäftigung zu unterscheiden. Doch was ist mit all den Methoden und Prinzipien, die uns seit der Industrialisierung begleiten? Viele geprägt durch Frederick Winslow Taylor.

    „In the past, the man has been first; in the future, the system must be first.” – F. W. Taylor, 1911

    Der arme Taylor wird heute oft als „Vater des Menschen am Fließband“ verschrien. Dabei vergisst man leicht, dass er mit Scientific Management den Grundstein für durchdachte und effiziente Arbeitsweisen gelegt hat – kein dogmatisches Schema F, sondern das Streben nach dem besten Weg durch wissenschaftliches Vorgehen.💡

    Was Taylor wirklich wollte:
    Die Wertschöpfung steigern.

    Taylor prangerte schon 1911 an, dass wir unser menschliches Potenzial verschwenden. Er forderte, mit System auf das große Ganze zu schauen.

    Meine These: Sein Ziel war nie, Menschen zu Maschinen zu degradieren, sondern Methoden zu entwickeln, um Arbeitsschritte und deren Wirkung möglichst objektiv zu verstehen und zu verbessern. 📈

    Heute gibt es leider oft nur die Adaption der damaligen Erkenntnisse.
    So haben wir zwar Taylors Erkenntnisse aufgegriffen (z.B. Arbeitsabläufe zu optimieren), aber oft nicht die dahinterstehende Methodik verinnerlicht.

    Das resultiert in starren Vorgaben, eindimensionalen KPIs und blindem mechanistischem Denken – ein klassischer „-ismus“. Und das ist selten gut. 🤷‍♂️

    Das wiederum führt zu lokaler statt globaler Optimierung.
    Russell Ackoff sagte es bereits: Der Blick auf Einzelnes führt oft dazu, dass das Gesamtsystem leidet.
     
    Eric Ries schrieb in „The Lean Startup“, dass Taylor heute wohl schmunzeln würde, wenn er unsere „Wissenschaft“ im Management sähe.
    Wir glorifizieren heute wie damals Dinge wie Agile, Lean oder das MVP (Minimum Viable Product) als Gegenentwurf – häufig ohne deren eigentlichen Prinzipien zu verstehen. Daraus entsteht eine pseudowissenschaftliche Anwendung von Buzzwords – genau das, was auch bei Taylors Ideen schief lief.

    „Wir können uns nicht erlauben, dass unser Erfolg eine neue Pseudowissenschaft heranzüchtet.“ – Eric Ries
    … Ups! 🫢

    Fazit: Mehr Wissenschaft, weniger Dogma!

    Ob Taylor, Lean Startup, Scrum, Spotify-Modell oder sonstige Frameworks: Es geht nicht um den Namen, sondern um das kritische Denken, das *Warum* hinter den Methoden.

    Deshalb: Die Welt dreht sich weiter. Keine Methode bleibt ewig perfekt. Betrachtet die Dinge systemisch, im Kontext. Und passt sie an, wenn es notwendig ist.

    Wir brauchen also nicht weniger Taylor, sondern mehr Scientific Management. Um unsere Arbeit systematisch und kontinuierlich zu hinterfragen und verbessern. Und unsere Zeit gut zu nutzen.

  • Lieblingszitate Teil 2

    Hier wie versprochen Pt. 2 meiner liebsten Zitate zu Strategie, Systemik und Unternehmertum (inkl. Bonus-Zitat von Steve Jobs!) zum Jahresende 💬:

    #13 „The essence of strategy is choosing what not to do.“
    Michael Porter

    #14 „A system is never the sum of its parts; it’s the product of their interaction.“
    Russell Ackoff

    #15 „The performance of a system doesn’t depend on how the parts perform taken separately, it depends on how they perform together – how they interact, not on how they act, taken separately. Therefore, when you improve the performance of a part of a system taken separately, you can destroy the system.“
    Russell Ackoff

    #16 „Strategy is a pattern in a stream of decisions.“
    Henry Mintzberg

    #17 „The main thing is to keep the main thing the main thing.“
    Stephen Covey

    #18 „A problem well stated is a problem half solved.“
    Charles Kettering

    #19 „Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.“
    Margaret Mead

    #20 „The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.“
    Peter Drucker

    #21 „Today’s problems come from yesterday’s solutions.“
    Peter Senge

    #22 „The biggest risk is not taking any risk. In a world that’s changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking any risks.“
    Mark Zuckerberg

    #23 „You don’t learn to walk by following rules. You learn by doing, and by falling over.“
    Richard Branson

    #24 „Failure is simply the opportunity to begin again, this time more intelligently.“
    Henry Ford

    BONUS: „The ones who think they are crazy enough to change the world are the ones who do.“ Steve Jobs


    … Frohe Weihnachten! 🎄

  • Lieblingszitate Teil 1

    „Nothing consumes time like nothing“ Russell Ackoff

    Daher möchte ich über die Feiertage etwas (aus meiner Sicht besonderes) mit euch teilen. 🎁

    2×12 (+ Bonus!) meiner liebsten Zitate. Viele davon muss man mehrfach lesen, um sie besser zu verstehen. 🧠
    Und ja, die Hälfte ist von Russell Ackoff. 😅

    Wie immer, ergänzt gern. Ich nehme gern weitere in mein schlaues Buch auf. 📖

    Schöne Feiertage! 🎄

    (Post 1 von 2; Zitate 1-12)


    #1 „The purpose of a system is what it does.“
    Stafford Beer

    passend dazu:

    #2 „Every system is perfectly designed for the results it gets.“
    Peter Drucker

    #3 „Nothing consumes time like nothing.“
    Russell Ackoff

    #4 „The objective of education is learning, not teaching.“
    Russell Ackoff

    #5 „A bureaucrat is one who has the power to say ’no‘ but none to say ‚yes‘.“
    Russell Ackoff

    #6 „Managers who don’t know what they want settle for wanting what they can measure.“
    Russell Ackoff

    #7 „If a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.“
    Charles Goodhart (-> Goodhart’s law)

    #8 „A good deal of the corporate planning I have observed is like a ritual rain dance; it has no effect on the weather that follows, but those who engage in it think it does. Moreover, it seems to me that much of the advise and instruction related to corporate planning is directed at improving the dancing, not the weather.“
    Russell Ackoff

    #9 „If there isn’t joy in work, you won’t get productivity and you won’t get quality.“
    Russell Ackoff

    #10 „The more efficient you are at doing the wrong thing, the wronger you become. It is much better to do the right thing wronger than the wrong thing righter. If you do the right thing wrong and correct it, you get better.“
    Russell Ackoff

    #11 „No problem stays solved in a dynamic environment.“
    Russell Ackoff

    #12 „Most corporate mission statements are worthless. They consist largely of pious platitudes such as: ‚We will hold ourselves to the highest standards of professionalism and ethical behavior.‘ They often formulate necessities as objectives, for example: ‚Achieve sufficient profit.‘ This is like a person saying their mission is to breathe sufficiently.“
    Russell Ackoff

  • Wenn der Hund auf die Wurst aufpasst

    Fake statt Veränderung?! Wenn der Hund auf die Wurst aufpasst. 🌭🐕

    Heute: Ein Crashkurs zu Larman’s Gesetzen des Organisationsverhaltens 🧠🔛

    Es gibt ja unfassbar viele Organisationen, die stoisch durch eine Transformation nach der anderen gehen. Und doch ändert sich.. nix. Außer vielleicht die Rollen- und Strukturbezeichnungen.

    Der Klassiker: Projektleiter werden zu Product Ownern und disziplinarische Führungskräfte zu Scrum Mastern. Dazu die operativen Einheiten ein bisschen durchschütteln und zack ✨️ – alles wie vorher. 😄

    Noch viel häufiger werden einfach nur die Kästchen im Organigramm neu gemalt und Menschen hin- und hergeschoben. Auch da (wenig überraschend): 0 Veränderung. 🤷‍♂️

    Craig Larman, der „Erfinder“ von LeSS hat das Muster erkannt und 5 Gesetzmäßigkeiten daraus abgeleitet (s. Kommentar 1).

    Zusammengefasst lauten die ersten 4 in etwa:
    Organisationen sind darauf optimiert, bestehende Machtpositionen und -strukturen aufrecht zu erhalten.
    Die Folge ist das klassische Change Theater (🎭), bei dem der Status Quo gestützt und echte Veränderung als nicht praktikabel abgetan wird. In dem Fall passt der Hund eben selbst auf die Wurscht auf. 🐶🌭
    Übrigens bewusst *und* unbewusst.

    Das ist einer der Gründe, weshalb „echte“ Veränderung von innen so schwierig ist. Auch wenn man es – eigentlich – ernst meint.

    [Hier wie immer der Disclaimer: Es ist komplex und Larman’s Theorie nur eine Möglichkeit, warum (geplante / notwendige) Veränderungen ggf. in die Binsen gehen.]

    ⁉️ Was ist eure Meinung dazu?

    PS: Nächste Woche kommt nochmal Larman, aber mit Gesetz Nummer 5.

  • Alles oder nix: Das integrale Modell

    Salut ihr Lieben! Nachdem ich mich letzte Woche über die Verschwurbelung von „Agilität“ ausgelassen habe, möchte ich heute ins Change Management einsteigen.

    Es gibt hier ja häufig zwei (dem Anschein nach 🙄) gegensätzliche Seiten, in Bezug auf die Herleitung der aktuellen Situation und möglicher Maßnahmen:

    Die „Mensch & Mindset“ Fraktion, die alles im Menschen 🤷‍♂️ verortet und die „System“ Fraktion, die mir zu häufig alles nur im Außen 🏢 verortet (und dabei häufig verkennt, dass Menschen ja selbst Systeme sind 🤭).

    Denkt man also wirklich systemisch (d.h. den Menschen mit): Alles super. Ist dann auch nicht so übergriffig, wie die Versuche, irgendwem etwas anzuerziehen.

    Jetzt aber der Kicker: Wer ist denn in der Lage, Strukturen zu verändern? In der Regel ja Menschen mit formaler Macht. Da ist das Denken und Fühlen als Ausgangspunkt für’s Handeln schon sehr (ge)wichtig.

    Und hier kommt der integrale Ansatz nach Ken Wilber ins Spiel: Die vier Quadranten (s. Schaubild) hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. Das heißt, dass man als professionelle:r Change Manager:in die Wechselwirkungen im Kopf haben sollte, um wirklich wirksam werden und unerwünschte Nebenwirkungen zumindest antizipieren zu können.

    📢 … so ein komplexes Modell mit so wenigen Zeichen darlegen? Unmöglich. Deshalb lasst uns die Deep Dives wieder in die Kommentare bringen.

    ⁉ Kennt ihr das Modell bereits? Und so oder so: Geht ihr da mit?

    Danke übrigens Alexander Jasch für die erste Berührungspunkte mit dem Modell, gerade im Workshop-Kontext war das super. Und Dagmar Terbeznik, danke für’s mentale Aufwärmen bei unserem letzten gemeinsamen Lean Coffee. ☕