Tight Loose tight – Passion für für zeitgemäße Führung

Autor: tightloosetight.de

  • Pareto ist mehr als 80 / 20

    Du denkst bei Pareto nur an 80/20? Da geht noch mehr: Input für deinen Methodenkoffer! 🎒

    Ich habe das große Glück, mit sehr klugen Köpfen zusammenzuarbeiten.
    Entsprechend versuche ich mir möglichst viel abzuschauen und in meine tägliche Arbeit zu integrieren. 🧠

    In dem Fall die theoretische Basis um im Rahmen unserer HAFAS Routenfindung die optimale Verbindung anhand bestimmter Parameter zu berechnen. 🚄
    So lassen sich etwa kurze Fahrten ermitteln oder jene mit wenigen Umstiegen.

    Es gibt dabei meist Lösungen, die besser sind als andere. Von „Pareto-optimal“ spricht man in diesem Kontext, wenn es nicht möglich ist, eine Eigenschaft zu verbessern, ohne eine andere zu verschlechtern. ✅ 🔚

    Was habe ich mir davon abgeschaut? Die Pareto-Optimalität beispielsweise für‘s Change Management! 💡

    Oft höre ich „das muss jetzt sehr schnell passieren“ oder das Gegenteil: „Wir müssen das komplett durchdenken, damit es nachhaltig ist.“ Das Resultat sind dann unter Umständen Ergebnisse, die sich lediglich auf einen Faktor stützen und damit nicht optimal sind. Pareto-optimal! 🙅‍♂️

    Idealerweise implementieren wir Lösungen, die ein möglichst optimales Verhältnis zwischen verschiedenen Parametern aufweisen. Etwa schnell umsetzbar, wirksam und nachhaltig. 📊
    Hier hilft es, die möglichen Lösungen (bei zwei Parametern) an zwei Achsen auszurichten und miteinander zu vergleichen, um nicht optimale Lösungen zu verwerfen. 📈
    Bei mehr Dimensionen hilft ein Netzdiagramm (hier ausgeklammert). 🕸️

    Bisher habe ich das Vorgehen nur für meine eigene Methodenauswahl genutzt, könnte mir aber auch Workshops damit vorstellen. Damit lässt sich wunderbar auch Brainstorming auf eine vernünftige Entscheidungsgrundlage eindampfen. 💬

    ⁉️ Was sagt ihr? Habt ihr – wie ich – damit etwas hilfreiches Neues gelernt? Probiert ihr‘s mal aus?

  • Erfahrung heißt noch gar nichts

    „Erfahrung heißt gar nichts. Man kann seine Sache auch 35 Jahre schlecht machen.“ Kurt Tucholsky

    Hallo, du! Wenn du dich mit deinen Jahren an (Arbeits)erfahrung brüstest, muss ich dir sagen: Nett, aber der Aussagewert geht gegen 0. 🤷‍♂️

    Was zählt, ist was du in dieser Zeit gelernt hast. Und dafür ist bewusste Reflexion essenziell. Die kritische Auseinandersetzung mit dir selbst und den erlebten Situationen.
    Gern auch begleitend mit Sparring, Mentoring, Coaching, …
    Das ist Zeit, die du investieren musst.
    Aber dafür nimmst du auch wirklich was mit. ✅️

    Was ich empfehlen kann:

    Geh regelmäßig in dich. Bewusst. *Vor allem* wenn viel los ist. Block dir Zeit im Kalender dafür, wenn es dir hilft. 🗓
    Wenn du es am wenigsten gebrauchen kannst, ist es in der Regel am wertvollsten.

    Such dir Sparringspartner oder eine Coachin. Hinterfrage nicht nur selbst, was du tust (das ist wie eigenen Code testen – anfällig für blind spots), sondern such dir Menschen, die idealerweise etwas anders ticken als du und dich fordern. Ist es manchmal unangenehm? – Gut. 👌

    Und mein Liebling: Schmeiß dich in eine Mentoring-Kette. Such dir einen Mentor und einen Mentee (etwa bei Netzwerk Chancen). So gibst du etwas weiter und ziehst (im Idealfall) ganz viel raus. 🙆‍♀️🙋‍♂️🧏

    Hand aufs Herz: Welchen Stellenwert nimmt bewusste Reflexion bei dir ein? Wie stellt ihr sicher, nicht nur Jahre zu sammeln? 🔞

  • Struktur oder Kultur?

    Was kommt zuerst, Struktur oder Kultur? 🥚🐔

    Wer meinen Post zum integralen Modell gesehen hat, weiß: Beides stimmt. Es handelt sich um einen Kreislauf. 🔄️

    Wie versprochen hier daher Nummer 5️⃣ von Larman’s Gesetzen des Organisationsverhaltens:

    „In kleineren, noch jungen Organisationen folgt die Struktur der Kultur.
    In größeren, reiferen Organisationen gilt: Die Kultur folgt der Struktur.“

    Folgt man dem Modell von Sonja Sackmann (s. Bild 2 im Reel), so erkennt man, dass sich in jungen Organisationen das Wesen der Gründer:innen auf die Organisation überträgt. Damit auch die Art, Probleme zu lösen. 🧠

    Vieles geschieht zum ersten Mal, etablierte Prozesse gibt es kaum. Hier ist vor allem das Verhalten das prägende Element.
    Der Kulturkern manifestiert sich dann in gewissen formalen Strukturen. Entsprechend folgt hier die Struktur der Kultur. 🥚➡️🐔

    Werden nun in der Organisation weitere Erfahrungen gemacht und die Vorgehensweisen angepasst, bildet sich über die Zeit ein Kulturnetzwerk. Diese werden ebenfalls kodifiziert und sind damit als struktureller Rahmen wiederum handlungsleitend.
    Die Kultur, als informeller Schatten erfolgreichen Verhaltens, folgt der Struktur. 🐔➡️🥚

    Das im Kopf zu haben hilft mir sehr häufig. Insbesondere dabei, zu verstehen, warum eine Organisationen auf eine bestimmte Weise „tickt“ und wo die Hebel liegen für erfolgreichen Change. 🕵️‍♂️

    Übrigens: Gerade aufgrund der Tatsache, dass beides – Kultur und Struktur – nicht einfach vom Himmel fallen, sondern sich in Wechselwirkung entfalten, ist es immer gut einen Blick auf die Historie der Organisation zu werfen. Auch heutiges dysfunktionales Verhalten war mal nützlich, sonst wäre es nicht da.

    Larman’s Laws, v.a. Nummer 5: Für mich ein absoluter Gamechanger. Danke Alexander Jasch für den Hinweis darauf.

  • Wenn der Hund auf die Wurst aufpasst

    Fake statt Veränderung?! Wenn der Hund auf die Wurst aufpasst. 🌭🐕

    Heute: Ein Crashkurs zu Larman’s Gesetzen des Organisationsverhaltens 🧠🔛

    Es gibt ja unfassbar viele Organisationen, die stoisch durch eine Transformation nach der anderen gehen. Und doch ändert sich.. nix. Außer vielleicht die Rollen- und Strukturbezeichnungen.

    Der Klassiker: Projektleiter werden zu Product Ownern und disziplinarische Führungskräfte zu Scrum Mastern. Dazu die operativen Einheiten ein bisschen durchschütteln und zack ✨️ – alles wie vorher. 😄

    Noch viel häufiger werden einfach nur die Kästchen im Organigramm neu gemalt und Menschen hin- und hergeschoben. Auch da (wenig überraschend): 0 Veränderung. 🤷‍♂️

    Craig Larman, der „Erfinder“ von LeSS hat das Muster erkannt und 5 Gesetzmäßigkeiten daraus abgeleitet (s. Kommentar 1).

    Zusammengefasst lauten die ersten 4 in etwa:
    Organisationen sind darauf optimiert, bestehende Machtpositionen und -strukturen aufrecht zu erhalten.
    Die Folge ist das klassische Change Theater (🎭), bei dem der Status Quo gestützt und echte Veränderung als nicht praktikabel abgetan wird. In dem Fall passt der Hund eben selbst auf die Wurscht auf. 🐶🌭
    Übrigens bewusst *und* unbewusst.

    Das ist einer der Gründe, weshalb „echte“ Veränderung von innen so schwierig ist. Auch wenn man es – eigentlich – ernst meint.

    [Hier wie immer der Disclaimer: Es ist komplex und Larman’s Theorie nur eine Möglichkeit, warum (geplante / notwendige) Veränderungen ggf. in die Binsen gehen.]

    ⁉️ Was ist eure Meinung dazu?

    PS: Nächste Woche kommt nochmal Larman, aber mit Gesetz Nummer 5.

  • Gefährlich, so ein Führungsvakuum

    „Es ist schon wieder passiert. Eben war sie noch da, ging gewissenhaft ihrem Job nach.. dann wurde sie verschluckt. Tragisch.“ 😮‍💨

    Gefährlich, so ein Führungsvakuum. 🫨🕳

    Besteht eine Lücke in der Führung, etwa durch unklare Verantwortlichkeiten, eine entscheidungsaversive Kultur oder – der Klassiker – der Schaffung von „künstlichen“ Rollen im Rahmen einer Restrukturierung ohne die Rahmenbedingungen wirklich zu verändern, wird sie häufig (informell) gefüllt. Jemand springt in die Bresche. 🦸‍♀️🦸‍♂️

    Grundsätzlich lobenswert. Allerdings stützt man hiermit das potenziell schädliche Verhalten (da etwa die formale Macht fehlt, gewisse Entscheidungen umfänglich zu tätigen oder durchzusetzen).

    Und, wie das mit einem Vakuum so ist: Der Unterdruck führt dazu, dass wiederum andere angesaugt werden, um die nun an dieser Stelle entstehende Lücke zu füllen. So schafft man ein System, in dem Menschen nicht das tun (können), was ihrer eigentlichen Rolle entspricht, mit allen möglichen negativen Effekten, wie Überlastung, Unsicherheit und unnötigen Konflikten. 🤷‍♀️🙇‍♂️🤦

    ⁉️..Alles hat ja einen Grund, auch so ein Führungsvakuum. Wie also damit umgehen?

    Aus meiner Sicht: Möglichst viel Klarheit schaffen und einfordern. Verantwortlichkeit nicht ohne entsprechende Verantwortungsübernahme akzeptieren. 🙅‍♂️
    Kurzfristig stützen und unterstützen gern, aber dann auch mit Mandat. Das ist mir besonders wichtig, da ich erlebe dass gerade Coaches und Berater öfter mal „eingesaugt“ werden (gern auch mal ganz bewusst von beiden Seiten..). Da gilt dann doppelt, sich gegen den Sog zu stemmen. Das muss man natürlich auch aushalten können. 🕳👫
    Mir fällt’s ehrlicherweise schwer.

  • Alles oder nix: Das integrale Modell

    Salut ihr Lieben! Nachdem ich mich letzte Woche über die Verschwurbelung von „Agilität“ ausgelassen habe, möchte ich heute ins Change Management einsteigen.

    Es gibt hier ja häufig zwei (dem Anschein nach 🙄) gegensätzliche Seiten, in Bezug auf die Herleitung der aktuellen Situation und möglicher Maßnahmen:

    Die „Mensch & Mindset“ Fraktion, die alles im Menschen 🤷‍♂️ verortet und die „System“ Fraktion, die mir zu häufig alles nur im Außen 🏢 verortet (und dabei häufig verkennt, dass Menschen ja selbst Systeme sind 🤭).

    Denkt man also wirklich systemisch (d.h. den Menschen mit): Alles super. Ist dann auch nicht so übergriffig, wie die Versuche, irgendwem etwas anzuerziehen.

    Jetzt aber der Kicker: Wer ist denn in der Lage, Strukturen zu verändern? In der Regel ja Menschen mit formaler Macht. Da ist das Denken und Fühlen als Ausgangspunkt für’s Handeln schon sehr (ge)wichtig.

    Und hier kommt der integrale Ansatz nach Ken Wilber ins Spiel: Die vier Quadranten (s. Schaubild) hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. Das heißt, dass man als professionelle:r Change Manager:in die Wechselwirkungen im Kopf haben sollte, um wirklich wirksam werden und unerwünschte Nebenwirkungen zumindest antizipieren zu können.

    📢 … so ein komplexes Modell mit so wenigen Zeichen darlegen? Unmöglich. Deshalb lasst uns die Deep Dives wieder in die Kommentare bringen.

    ⁉ Kennt ihr das Modell bereits? Und so oder so: Geht ihr da mit?

    Danke übrigens Alexander Jasch für die erste Berührungspunkte mit dem Modell, gerade im Workshop-Kontext war das super. Und Dagmar Terbeznik, danke für’s mentale Aufwärmen bei unserem letzten gemeinsamen Lean Coffee. ☕

  • Agilität? Nein danke 🙂

    (Un?)popular opinion: „Agilität“ und insbesondere „Agile Transformationen“ sind furchtbar. Die meisten Agile Coaches und Scrum Master kann ich nicht mehr sehen.

    Okay, zugegeben, das ist plakativ und überspitzt formuliert. Ich will jetzt auch gar nicht das „Agile is dead“ Fass aufmachen (ist es ja schon.. 🙃).
    Aber ich möchte einfach mal teilen, was so in mir vorgeht. Vor allem, da mein Denken und Wirken sehr stark durch Agilität als grundlegende Philosophie geprägt ist.

    Mittlerweile ist der Begriff der Agilität so verbrannt (und ironischerweise gleichzeitig verwässert!), dass sich keine zwei Menschen einig sind, was im Kern drin steckt. Deshalb nutze ich ihn kaum noch.

    Aus meiner Sicht trifft es die „empirische Prozesskontrolle“ am besten. Möglichst viel Wert schaffen durch frühes Feedback und Anpassung. That’s it. Alles, was sich da sonst so reingemogelt hat: New Work, Selbstorganisation (und Abkehr von Hierarchien!), Achtsamkeit, psychologische Sicherheit, Lean, … können dabei helfen, aber nicht zusammengewurstelt, weil es irgendwo steht. Es wird 0 differenziert und überhaupt ist alles nur Selbstzweck.

    Das Verrückte: Diese Mainstream „Agilität“ (mit der sich wunderbar Geld verdienen lässt, nur leider meist nicht in den Unternehmen, die dies auf ihre Organisation überstülpen..) ist selbst überhaupt nicht anpassungsfähig. Sondern dogmatisch und lebt von Frameworks.

    Als ich einmal auf die Frage, was „Agilität“ sei, die Antwort eines „Agile Coaches“ in einem Forum las, wusste ich, wir sind verloren: „Die Nutzung agiler Frameworks wie Kanban, Scrum oder SAFe“. 🫠

    Bei diesen armen Menschen handelt es sich um Verkäufer bereits abgefüllten Schlangenöls, ohne dass es ihnen bewusst ist. Dennoch: Kein Grund für mich, das zu akzeptieren. Denn Agilität ist super, aber bitte nur holistisch betrachtet, als Teil des Ganzen. Und bitte ausgerichtet am Markt statt interner Selbstbeschäftigung. Danke. :*