Tight Loose tight – Passion für für zeitgemäße Führung

Autor: tightloosetight.de

  • Was Introvertierte wirklich ausmacht

    Ich bin einer der Menschen, die vor dem Verlassen der Wohnung darauf warten, dass im Hausflur das Licht ausgeht. 🤫

    Warum? Weil ich stark introvertiert bin. 🤷‍♂️

    Viele verstehen „introvertiert“ und das zugehörige Pendant „extra(!)vertiert“ falsch. Und stecken entsprechend veranlagte Menschen in Schubladen, wo sie gar nicht reingehören. 🗄❌️

    Denn: Ruhige Extravertierte sind genauso möglich und normal wie introvertierte Rampensäue 🐷.
    Die Hauptdifferenz liegt wo anders.

    Während bei Extravertierten vor allem Dopamin als Neurotransmitter für „positive Erregung“ (den Kick!) sorgt, ist es bei Introvertierten Acetylcholin.

    Der Hauptunterschied, der sich dadurch im sozialen Kontext ergibt: Menschliche Interaktionen kosten Introvertierte mehr Energie, als sie ihnen gibt. Sie brauchen Ruhe zum Auftanken. Extravertierte tanken Kraft aus sozialer Interaktion. Introvertierte sind eher „im Innen“, Extravertierte eher „im Außen“.

    Und auch hier gibt es Ausprägungen:
    Ich bin beispielsweise extravertierter Introvert. Mir bereitet es Freude, Dinge zu präsentieren, vor großen Gruppen zu sprechen, zu coachen, muss mich aber danach und regelmäßig zurückziehen. Ein Buch lesen, nur meinen Gedanken nachhängen. Mehr als 1-2 Stunden am Stück geht zwar, fällt mir aber schwer. Meine Stärke liegt vor allem in der Deep Work und im Fokus. Dafür bin ich auch etwas langsamer, was ich aber akzeptiert habe.

    Und das ist das, was ihr aus diesem Post mitnehmen solltet: Die Mischung machts. Während ich punktuell extrem fokussiert auftreten kann, brauche ich ein Umfeld, das mir genau diese Freiräume schafft. Dafür bin ich gern Sparringspartner für meine hyper-schnellen Kolleg:innen. Zusammen sind wir dann unschlagbar. 🤜🤛
    (Neuro-)Diversität ist also ein Erfolgsfaktor!

    Meine Frau ist übrigens das genaue Gegenteil. Sie liebt es, Nachbarn „zufällig“ zu treffen. Mein Glück, denn sie kümmert sich auch um unsere sozialen Kontakte. Meine Freunde wissen das und wenden sich einfach immer an sie, um mich nicht zu überfordern. 😄🤷‍♂️

    Wie ist es mit dir? Bist du (eher) introvertiert oder extravertiert? Wie erlebst du das im Job und privat?
    Und, Hand aufs Herz: Wartest du auch, bis die Nachbarn den Flur verlassen haben?

    PS: Damit die oft missverstandene „Extrovertierte brauchen Action“ Thematik noch geklärt ist: Das klassische Missverständnis zu Intro- und Intravertierten wird als „High Sensation Seeking“ und „Low Sensation Seeking“ Trait bzw. Persönlichkeitsmerkmal bezeichnet, falls ihr tiefer einsteigen wollt.

    Meine Frau ist übrigens „Low Sensation Seeker Extravert“, womit dann dieser Mythos komplett ausgeräumt wäre. Sie steht stundenlang bei den Nachbarn zum Tratschen für Smalltalk (während ich es nicht abwarten kann, das Gespräch zu beenden), generell ist unser Leben aber sehr ruhig. Was wir beide genießen.

  • Mehr Arbeitszeit: Der heilige Gral?

    „DOGE arbeitet 120 Stunden pro Woche. Unsere bürokratischen Gegner arbeiten optimistisch 40 Stunden pro Woche. Deshalb verlieren sie so schnell.“
    – Elon Musk

    „Bullshit.“ – Magnus Maus

    In vielen Branchen oder Rollen gehört es zum guten Ton, *weit* mehr als 40 Stunden pro Woche zu arbeiten. Im Hedge-Fonds Management, in der Beratung, oder im Investmentbanking. Aber auch im „klassischen“ Management jeder Couleur: Wer was auf sich hält, muss was leisten. Und das heißt Stunden abreißen.

    Aber ist es so einfach? Wer sich in der Praxis mal angeschaut hat (oder gar aufräumen muss), was da bei 80 Stunden/Woche an Ergebnissen rauskommt, merkt schnell, die negativen Punkte dominieren. Es ist also oft einfach 🌟Leistungstheater🌟 🎭.

    Ihr kennt es ja selbst: Abends noch Stunde um Stunde drangehängt, um fertig zu werden. Nur um mit frischem Kopf am nächsten Tag zu merken, was man da für einen Quatsch produziert hat. Also ab in die Revision, die jetzt aber schnell vonstatten geht. Also de facto verschenkte Zeit.

    Doch warum ist das so? Ein Ausflug in die Biopsychologie 🧠:

    Glutamat ist ein Neurotransmitter, der sich bei (v.a. gesteigerter) Hirnaktivität im Gehirn ansammelt.
    Bei höherer Konzentration wirkt er neurotoxisch. ☠️

    Wenn dir nach einem langen Tag das Denken schwerfällt und die Region hinter der Stirn schmerzt, dann ist das ein Zeichen dafür, dass du dich dringend erholen solltest. 🛑
    Am besten mit Schlaf, denn im Tiefschlaf bauen wir die Toxine ab. 🛌
    Tust du das nicht, kann das langfristig deine Nervenzellen schädigen.❗️

    Es gibt Theorien, dass das Hirn über einen Schutzschalter verfügt: Läuft es in Gefahr, geschädigt zu werden, werden scheinbar bewusste Entscheidungen umgeroutet: Wir durchdenken sie nicht mehr richtig. Unser Hirn trickst uns aus. Das führt zu schnelleren, aber potenziell unsinnigen Entscheidungen. Und da gerade häufig Personen mit viel Verantwortung viele Stunden abreißen, ist das umso gefährlicher.

    Daher: Weniger ist hier wirklich mehr, auch wenn einige Superperformer uns etwas anderes erzählen wollen. Output != Outcome.

    Übrigens: Die notwendige Erholung bei Erschöpfung steigt exponentiell. 📈
    D.h. macht lieber regelmäßige Pausen. Dadurch arbeitet ihr nicht nur produktiver, sondern könnt auch unterm Strich *mehr* arbeiten, weil ihr früher wieder fit seid.

    💬 Wusstet ihr das? Oder kennt ihr Glutamat nur als Geschmacksverstärker? Ich bin gespannt..

  • Tight-Loose-Tight

    Einer der aus meiner Sicht häufigsten Führungsfehler ist die Verkehrung des folgenden Führungsprinzips:

    Tight-Loose-Tight! ✊️✋️✊️ ✅

    Worum geht’s?❓️

    „Tight-Loose-Tight“ bezeichnet die zeitliche Abfolge von enger und loser Führung, auch im Rahmen von Delegation.

    Dieses Prinzip ist beheimatet in agilen Kontexten, wo Selbstorganisation gewollt und möglich ist.
    Doch es wirkt natürlich nicht nur da, sondern bedeutet für mich im Kern gute Führung, die in (fast) allen Situationen anwendbar ist.

    ✊️ Tight:
    Hier wird Klarheit geschaffen über die Rahmenbedingungen, die Erwartungen und die Zielsetzung. Leitplanken werden gesetzt.

    ✋️ Loose:
    Loslassen! Zutrauen! An dieser Stelle tritt die Selbstorganisation in Kraft. Je besser Schritt 1 war, desto besser (in der Regel) das, was in dieser Umsetzungs-Phase passiert.

    ✊️ Tight:
    Hier wird genau geschaut, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Hier geht man in den offenen Austausch. Welche Lehren werden daraus gezogen für die nächste Iteration? (Ihr merkt, das riecht nach Scrum!)

    Dieses Vorgehen hat viele positive Effekte: Entlastung der Führungskraft, Selbstwirksamkeitserleben bei den Geführten, nachhaltige Lerneffekte, …

    Jetzt das Paradoxe: Leider erlebe ich oft (vor allem in agilen Transformationen!) die Verkehrung ins Gegenteil. Hier regiert dann…

    Loose-Tight-Loose! ✋️✊️✋️❌

    Es wird zu Beginn also wenig bis keine Klarheit geschaffen, was oder wie etwas (nicht) zu tun ist. Die entstehende Unsicherheit und das potenzielle Chaos in der Umsetzung wird deshalb durch direkte Steuerung (Micromanagement!) „weggemanaged“. Am Ende bleibt dann – neben dem Frust bei allen Beteiligten aufgrund des oft schlechteren Ergebnisses und etwaiger Konflikte – Ratlosigkeit. Man beschäftigt sich nicht mit der Vergangenheit (etwa im Rahmen eines Inspect & Adapts oder gar Soll-Ist-Abgleichs) sondern wirft sich in den nächsten Brandherd. Naja gut, das „Soll“ wurde ja eh nicht richtig definiert. 🤷‍♂️

    Schade! Viel Potenzial, was da verschenkt wird. Es müssen aber auch einfach viele Dinge zusammenkommen, die ich selten erlebe. Der Unicorn-Moment🦄, quasi:

    Die Führungskraft muss sich klar darüber sein, was sie will. Sie muss sich Zeit dafür nehmen, selbst die Zielsetzung zu verstehen *und* adäquat zu vermitteln. Die psychologische Sicherheit muss vorhanden sein, loslassen zu können. Bei der Führungskraft, den Geführten und den Stakeholdern. Die Organisation muss Ungewissheit und Fehler aushalten können. Vor allem in Transformationen ist das schwierig, da vieles Bekannte wegfällt. Das Konzept muss hinreichend bekannt sein, … uff!

    ⁉️ Fallen euch noch mehr Dinge ein, die
    Loose-Tight-Loose ✋️✊️✋️ begünstigen? Oder besser noch, die dafür sorgen, dass wir doch das Einhorn 🦄 zu Gesicht bekommen? Ich bin gespannt.. Was sind eure Erfahrungen zu dem Konzept?

    Danke übrigens an Alexander Krause, er hat ein wunderbares Video dazu gemacht und erklärt es viel besser als ich – in unter 5 Minuten. Link ist in den Kommentaren.

  • Die 5 Dysfunktionen eines Teams

    „Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.“
    Patrick Lencioni, 5 Dysfunctions of a Team.

    Immer wieder bin ich erstaunt, wie selten sich Management-„Teams“ als Team begreifen. Obwohl sie im selben Boot sitzen, arbeiten sie häufig gegen- statt miteinander. 🔫

    Und dann zeigen sich nicht selten genau jene Muster, die Patrick Lencioni in seinem Klassiker beschreibt:

    🚩 Mangelndes Vertrauen:
     Fehlende Offenheit und Transparenz, wodurch wichtige Themen unausgesprochen bleiben.

    🚩 Furcht vor Konflikten:
     Diskussionen werden vermieden, was zu Stillstand und (zunächst..) unausgetragenen Differenzen führt.

    🚩 Fehlendes Commitment:
     Unklare Entscheidungen und fehlende Unterstützung hinter vereinbarten Zielen.

    🚩 Vermeidung von Verantwortung:
     Aufgaben werden hin- und hergeschoben statt aktiv gelöst. Entscheidungen werden nicht getroffen.

    🚩 Fehlende Aufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen:
     Der Fokus liegt auf persönlichen Interessen statt auf gemeinsamen Zielen.

    Leider begünstigen gängige Management-Systeme häufig genau jene Ausprägung. Einzelkämpfer:innen, die für den persönlichen Erfolg kämpfen, sind leider oft erfolgreicher, auch wenn es die Organisation dadurch vor allem langfristig nicht ist. 📉

    Ganz im Gegenteil: Aus Differenzen in der Führung kaskadieren genau die oben genannten Punkte durch die Organisation – im Extremfall bis zur völligen Auflösung der Wertschöpfung. ❌️

    Entsprechend schwierig ist es auch, solche systemischen Muster zu durchbrechen. Hat sich solch ein System etabliert, ist auch der Austausch einer einzigen Person nicht ausreichend. Selbst eine neu eingesetzte Person mit besten Absichten und Kompetenzen spielt dann entweder mit – oder verlässt dieses Spielfeld wieder. 🎲

    Deshalb braucht es hier aktive Intervention. Und vor allem die Macht, das System „von außen“, als Instanz, zu ändern.
    Das macht eine:n wirklich gute:n CEO aus meiner Sicht aus. Sie oder er schafft es, nicht im, sondern am System zu arbeiten. Und (mit dem Team!) den strategischen und strukturellen Rahmen zu setzen, der die gemeinsame Arbeit an gemeinsamen Zielen belohnt. 🏋

    Aber auch da: Die ambitionierteste und kompetenteste Person kann hier nichts tun, wenn die Entscheidungsfreiheit, etwa vom Aufsichtsrat, zu stark eingeschränkt wird. Da braucht es die unternehmerische Freiheit und Durchsetzungsstärke, auch zunächst unbequeme Entscheidungen zu treffen, die sich unter Umständen erst mit der Zeit manifestieren. So besteht aber die Chance, dass sich die 5 Dysfunktionen mit der Zeit auflösen oder weitestgehend verhindern lassen. 📈

    ⁉️ Wie ist eure Meinung dazu? Macht ihr solche Beobachtungen ebenfalls? Falls ja, was sind die Ursachen aus eurer Sicht?

  • Flughöhen nutzen: Das Flight Level Modell

    Die meisten agilen Transformationen enden als brennendes Wrack. 🔥
    Deshalb ist es wichtig, die Flight Levels im Auge zu behalten… ✈️

    Wer mich kennt, weiß: Ich bin kein Freund der meisten gängigen Frameworks: Zu eng, zu starr, zu kompliziert. Was bringt mir ein Framework, das keiner versteht (Hallo, SAFe!) oder sich nicht mit meiner unternehmerischen Realität vereinbaren lässt? Das sich lediglich auf Team-Effizienz fokussiert und damit gilt „Lokale Optimierung = keine Optimierung“, wenn das Bottleneck ganz wo anders sitzt? 🍾

    Deshalb schätze ich das „Flight Levels“ Modell von Klaus Leopold.
    Dabei wird der Blick geweitet und gleichzeitig Struktur gegeben. Auf drei Ebenen der Organisation, die für sich selbst gut aufgestellt sein und sinnvoll ineinandergreifen müssen:

    Strategie (Flight Level 3):
    „Richtige“ Strategiearbeit muss hier passieren, da sich alle weiteren Ebenen daran ausrichten:
    Wo wollen wir mit unserem Produktportfolio in drei Jahren stehen?
    Was können wir leisten, wie wollen wir den Markt bedienen?

    Portfoliomanagement (Flight Level 2):
    Spiegelung der laufenden und geplanten Initiativen auf die Strategie. Hier merkt man schnell: Vieles ist oft reiner Aktionismus. Daher: Schlanke Governance (etwa durch regelmäßige Portfolio-Syncs), um die Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Weglassen von Dingen, die null zum Strategieziel beitragen.

    Operative Umsetzung (Flight Level 1):
    Hier kommen die operativen Teams ins Spiel. Wird hier das „Work in Progress“ limitiert und dafür gesorgt, dass regelmäßig der Connect zur Portfolio-Ebene gecheckt wird, ist man auf einem guten Weg: Läuft das Projekt noch konform zur übergeordneten Vision?
    Der Vorteil: Die Teams spüren, dass ihr Input wirklich zählt, weil sie Teil eines durchgängigen und nachvollziehbaren (statt erratischen!) Systems sind – das steigert die Motivation enorm.

    Man erkennt:
    – Es gibt keinen Bruch zwischen Strategie, Koordination und Umsetzung. Ordentlich aufgesetzte Kommunikations- und Steuerungssysteme horizontal und vertikal sorgen dafür, dass die Strategie auch umgesetzt wird. Das passiert tatsächlich selten.

    – Es lassen sich weitere unterstützende Hilfsmittel integrieren, wo es sinnvoll ist. Etwa ein transparentes Kanban auf allen Ebenen, OKRs oder Scrum auf Teamebene. Funktioniert alles wunderbar, solange der Nutzen klar ist.


    💡Was lernt man daraus?

    Wer glaubt, Agilität auf die Team-Ebene zu beschränken, wird niemals die ganze Organisation in Bewegung bringen. Große Frameworks mögen zwar gut klingen, doch sie lassen oft Strategie- und Portfoliothemen außen vor oder erschlagen mit Bürokratie.

    Flight Levels sind für mich der Mittelweg: Fokussiert, pragmatisch und trotzdem ganzheitlich.
    Ich setze dieses Konzept seit Jahren ein, um Business Agility wirklich zu verankern – ohne starre Methoden-Korsetts, sondern mit Raum für individuelle Prozessgestaltung.

    💬 Was ist eure Erfahrung?
    Nutzt ihr Flight Levels bereits? Vielleicht sogar ohne das Framework zu kennen?

  • Prozesse auf Höchstgeschwindigkeit! Das SIPOC Framework & Katalysator Canvas

    Deine Prozesse laufen? Schön!
    Aber laufen sie schon … auf Höchstgeschwindigkeit? 🚀

    Wie SIPOC und das Katalysator Canvas dein Leben vereinfachen können, vor allem wenn du sie clever gemeinsam nutzt:

    Im Buch „Zellkultur“ 🧫 von Clemens Dachs und Moritz Hornung bin ich auf zwei Modelle gestoßen, die ich noch nicht kannte: „SIPOC“ und das „Katalysator Canvas“, wobei letzteres aus ihrer eigenen Feder stammt. 🧠

    Falls es dir geht wie mir und sie für dich neu sind:

    1️⃣ SIPOC ist ein Modell, bei dem die Prozesskette ganz explizit betrachtet wird. Suppliers, Input, Prozess(schritt), Output und Customers (SIPOC).

    Es wird der Prozess also explizit ganzheitlich betrachtet, damit er nicht nur Mittel zum Zweck ist. Kombiniert habe ich das mit Betrachtungen zu Outcome, Ziel und Prämissen / Constraints. 🎯

    ❓ Was erhalten wir dadurch?
    -> Einen schnellen Einstieg, der sich für die Prozessaufnahme oder den Check der Prozesse eignet. Es liefert einen guten Überblick und zeigt Abhängigkeiten auf.

    ❗ Einschränkung: SIPOC bleibt eher auf der Meta-Ebene, es geht um das „Was“, nicht das „Wie“. Für detaillierte Analysen braucht es oft weitere Werkzeuge. ⚒️


    Okay, damit hätten wir das „Was“ geklärt. Auf geht’s zum „Wie“! ➡️


    2️⃣ Das Katalysator-Canvas

    Das Prinzip: Das Katalysator-Canvas zoomt tief in die entscheidenden Erfolgsfaktoren eines Prozesses hinein: Mensch, Werkzeug, Methode, Input, Output und Umgebung.
    Das Ziel ist es, *Beste Arbeitsbedingungen* zu schaffen. 🥇

    Deshalb wird hier aufgenommen, was es hierfür braucht. Sollgrößen also. 📝
    Der Vorteil: Durch die gezielte Betrachtung der Elemente entsteht ein sehr praxisnahes Bild, das schnell verrät, wo es hakt. ❌

    Die Umgebung 🌍 ist hier übrigens zwar außen vor, aber kritisch für das Zusammenspiel aller anderen Elemente.

    Auf diese Weise wird sichtbar, ob den Menschen bspw. das richtige Know-how fehlt, ob die vorhandenen Tools wirklich passen – oder ob die gewählte Methode an einigen Stellen unvollständig ist.

    Wenn alle Faktoren nahtlos zusammenspielen, beschleunigt das den Prozess. 📈
    Fehlt nur ein Aspekt, kann das wiederum den Flow erheblich bremsen. 📉


    ⁉️ Wann ist welches Framework sinnvoll?
    -> Möchtest Du rasch ein erstes Verständnis deiner Prozesse gewinnen oder handelt es sich um einen komplizierten Sachverhalt (🔵), ist SIPOC ein hervorragender Einstieg.
    -> Für eine tiefe Analyse und komplexe Sachverhalte (🔴) empfiehlt sich das Katalysator-Canvas.

    💡Fazit:
    Am besten lässt man die beiden Ansätze Hand in Hand arbeiten. Zuerst verschaffst du dir mit SIPOC einen strukturierten Gesamtüberblick, danach sorgst du mit dem Katalysator-Canvas für den Feinschliff, indem du prüfst, ob die entscheidenden Faktoren harmonieren, zur Herstellung *bester Arbeitsbedingungen*! 🚀 📈 🤘

    🙍‍♀️🙍‍♂️ 💬 Wie ist es mit dir? Nutzt du bereits SIPOC oder das Katalysator-Canvas? Hast du was gelernt..?

    Ich freue mich (wie immer!) auf eure Fragen, Erfahrungen und Praxisbeispiele.

  • Taylor war kein Taylorist!

    Taylor war kein Taylorist!

    Warum wir nicht weniger, sondern *mehr* Scientific Management brauchen:

    In meinem letzten Beitrag habe ich dazu aufgerufen, zwischen Arbeit und Beschäftigung zu unterscheiden. Doch was ist mit all den Methoden und Prinzipien, die uns seit der Industrialisierung begleiten? Viele geprägt durch Frederick Winslow Taylor.

    „In the past, the man has been first; in the future, the system must be first.” – F. W. Taylor, 1911

    Der arme Taylor wird heute oft als „Vater des Menschen am Fließband“ verschrien. Dabei vergisst man leicht, dass er mit Scientific Management den Grundstein für durchdachte und effiziente Arbeitsweisen gelegt hat – kein dogmatisches Schema F, sondern das Streben nach dem besten Weg durch wissenschaftliches Vorgehen.💡

    Was Taylor wirklich wollte:
    Die Wertschöpfung steigern.

    Taylor prangerte schon 1911 an, dass wir unser menschliches Potenzial verschwenden. Er forderte, mit System auf das große Ganze zu schauen.

    Meine These: Sein Ziel war nie, Menschen zu Maschinen zu degradieren, sondern Methoden zu entwickeln, um Arbeitsschritte und deren Wirkung möglichst objektiv zu verstehen und zu verbessern. 📈

    Heute gibt es leider oft nur die Adaption der damaligen Erkenntnisse.
    So haben wir zwar Taylors Erkenntnisse aufgegriffen (z.B. Arbeitsabläufe zu optimieren), aber oft nicht die dahinterstehende Methodik verinnerlicht.

    Das resultiert in starren Vorgaben, eindimensionalen KPIs und blindem mechanistischem Denken – ein klassischer „-ismus“. Und das ist selten gut. 🤷‍♂️

    Das wiederum führt zu lokaler statt globaler Optimierung.
    Russell Ackoff sagte es bereits: Der Blick auf Einzelnes führt oft dazu, dass das Gesamtsystem leidet.
     
    Eric Ries schrieb in „The Lean Startup“, dass Taylor heute wohl schmunzeln würde, wenn er unsere „Wissenschaft“ im Management sähe.
    Wir glorifizieren heute wie damals Dinge wie Agile, Lean oder das MVP (Minimum Viable Product) als Gegenentwurf – häufig ohne deren eigentlichen Prinzipien zu verstehen. Daraus entsteht eine pseudowissenschaftliche Anwendung von Buzzwords – genau das, was auch bei Taylors Ideen schief lief.

    „Wir können uns nicht erlauben, dass unser Erfolg eine neue Pseudowissenschaft heranzüchtet.“ – Eric Ries
    … Ups! 🫢

    Fazit: Mehr Wissenschaft, weniger Dogma!

    Ob Taylor, Lean Startup, Scrum, Spotify-Modell oder sonstige Frameworks: Es geht nicht um den Namen, sondern um das kritische Denken, das *Warum* hinter den Methoden.

    Deshalb: Die Welt dreht sich weiter. Keine Methode bleibt ewig perfekt. Betrachtet die Dinge systemisch, im Kontext. Und passt sie an, wenn es notwendig ist.

    Wir brauchen also nicht weniger Taylor, sondern mehr Scientific Management. Um unsere Arbeit systematisch und kontinuierlich zu hinterfragen und verbessern. Und unsere Zeit gut zu nutzen.

  • Die Deutschen arbeiten zu wenig!

    Die Deutschen arbeiten zu wenig! 👨‍🔧👩‍🔧👩‍💻👨‍💻📉


    Je nachdem wie du tickst, regst du dich jetzt entweder furchtbar auf oder stimmst mir frenetisch zu. Beides halte ich für falsch. 🤷‍♂️

    Denn: Die Arbeitszeit spielt fast keine Rolle, sie sagt nämlich überhaupt nichts über die Wertschöpfung aus. Schonmal was von „Bullshit-Jobs“¹ gehört?

    Lasst uns hier endlich mal unterscheiden zwischen „Arbeit“ und „Beschäftigung“².
    Viele lieben es, beschäftigt oder ✨️busy✨️ zu sein. Und dabei nichts zu schaffen, was wirklich einen Wert generiert.

    Beispiele:
    🕑 Die Kultur in vielen (v.a.) großen Unternehmen, sich von 8-17 Uhr die Hintern in oft inhaltsleeren Meetings plattzusitzen. Gerade im oberen Managementkreis gehört es zum guten Ton, da immer noch *mindestens* 2-3 Stunden dranzuhängen.👎
    Warum das abseits von Ausnahmen völlig unsinnig ist, erkläre ich in einem zukünftigen Post.
    Für’s Erste verweise ich gern auf Parkinson’s Law³.

    🕑 Vor allem unser Staat ist (leider) großartig im Zeitverschwenden. Beschäftigung durchgespielt, quasi.

    Etwa das Jobcenter: Die Anordnung unsinniger Maßnahmen oder angeordneter Bewerbungen (bei mir damals nur Burger King, McDonalds und andere Systemgastronomie als studierter Informatiker). Hashtag#Fachkräftemangel

    Beim Umzug nach Hannover musste meine Frau trotz bereits gesichertem Folgejob durch 20 Reifen springen. So *musste* sie sich arbeitssuchend melden. Völlig unsinnig in dem Fall. 🤡

    Manuelle, analoge und vor allem redundante Prozesse verschwendeten ihre Zeit und jene der Mitarbeiterin im Job Center.
    Beispiele hierfür gibt es dutzende.

    Wird eine konsequente und clevere Umstellung bei den Behörden wirklich angegangen? Nö. ❌️

    Also immer nur mehr Arbeitszeit zu fordern (Hallo Friedrich Merz, Dr. Markus Söder, IW-Direktor Michael Hüther und co.) ist also nicht nur polemisch, sondern zeigt auch ein völliges (und damit schädliches) Unverständnis der eigentlichen Problematik.

    Das ist fast so, als würde sich ein Politiker lieber um Grünen-Bashing auf X kümmern und sich mit Essen ablichten lassen, als sich wirklich um unsere zahlreichen politischen Probleme zu kümmern. Da lässt sich natürlich einfach die sechs Tage Woche fordern⁴. Hashtag#SöderIsst

    Das ist übrigens die selbe unsinnige Debatte wie die Forderung um Hashtag#RTO, Return to Office. Es sollte um Leistung gehen, die wirklich etwas bewirkt, wie etwa Cawa Younosi schon lange erkannt hat. Hashtag#MovingTheNeedle

    Die Herren im Bild und ich, wir sind uns also einig. Allerdings ganz anders, als es auf den ersten Blick scheint. Denn Arbeit muss sich *wirklich* lohnen. Für die Arbeitenden, das Unternehmen und die Gesellschaft.

    Deshalb wünsche ich uns allen für 2025 weniger Polemik und Dogmen, sondern Gesundheit, Glück und vor allem – Hashtag#mehrArbeit.


    Bildquelle: Stern, CSU Parteitag

  • Lieblingszitate Teil 2

    Hier wie versprochen Pt. 2 meiner liebsten Zitate zu Strategie, Systemik und Unternehmertum (inkl. Bonus-Zitat von Steve Jobs!) zum Jahresende 💬:

    #13 „The essence of strategy is choosing what not to do.“
    Michael Porter

    #14 „A system is never the sum of its parts; it’s the product of their interaction.“
    Russell Ackoff

    #15 „The performance of a system doesn’t depend on how the parts perform taken separately, it depends on how they perform together – how they interact, not on how they act, taken separately. Therefore, when you improve the performance of a part of a system taken separately, you can destroy the system.“
    Russell Ackoff

    #16 „Strategy is a pattern in a stream of decisions.“
    Henry Mintzberg

    #17 „The main thing is to keep the main thing the main thing.“
    Stephen Covey

    #18 „A problem well stated is a problem half solved.“
    Charles Kettering

    #19 „Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.“
    Margaret Mead

    #20 „The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.“
    Peter Drucker

    #21 „Today’s problems come from yesterday’s solutions.“
    Peter Senge

    #22 „The biggest risk is not taking any risk. In a world that’s changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking any risks.“
    Mark Zuckerberg

    #23 „You don’t learn to walk by following rules. You learn by doing, and by falling over.“
    Richard Branson

    #24 „Failure is simply the opportunity to begin again, this time more intelligently.“
    Henry Ford

    BONUS: „The ones who think they are crazy enough to change the world are the ones who do.“ Steve Jobs


    … Frohe Weihnachten! 🎄

  • Lieblingszitate Teil 1

    „Nothing consumes time like nothing“ Russell Ackoff

    Daher möchte ich über die Feiertage etwas (aus meiner Sicht besonderes) mit euch teilen. 🎁

    2×12 (+ Bonus!) meiner liebsten Zitate. Viele davon muss man mehrfach lesen, um sie besser zu verstehen. 🧠
    Und ja, die Hälfte ist von Russell Ackoff. 😅

    Wie immer, ergänzt gern. Ich nehme gern weitere in mein schlaues Buch auf. 📖

    Schöne Feiertage! 🎄

    (Post 1 von 2; Zitate 1-12)


    #1 „The purpose of a system is what it does.“
    Stafford Beer

    passend dazu:

    #2 „Every system is perfectly designed for the results it gets.“
    Peter Drucker

    #3 „Nothing consumes time like nothing.“
    Russell Ackoff

    #4 „The objective of education is learning, not teaching.“
    Russell Ackoff

    #5 „A bureaucrat is one who has the power to say ’no‘ but none to say ‚yes‘.“
    Russell Ackoff

    #6 „Managers who don’t know what they want settle for wanting what they can measure.“
    Russell Ackoff

    #7 „If a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.“
    Charles Goodhart (-> Goodhart’s law)

    #8 „A good deal of the corporate planning I have observed is like a ritual rain dance; it has no effect on the weather that follows, but those who engage in it think it does. Moreover, it seems to me that much of the advise and instruction related to corporate planning is directed at improving the dancing, not the weather.“
    Russell Ackoff

    #9 „If there isn’t joy in work, you won’t get productivity and you won’t get quality.“
    Russell Ackoff

    #10 „The more efficient you are at doing the wrong thing, the wronger you become. It is much better to do the right thing wronger than the wrong thing righter. If you do the right thing wrong and correct it, you get better.“
    Russell Ackoff

    #11 „No problem stays solved in a dynamic environment.“
    Russell Ackoff

    #12 „Most corporate mission statements are worthless. They consist largely of pious platitudes such as: ‚We will hold ourselves to the highest standards of professionalism and ethical behavior.‘ They often formulate necessities as objectives, for example: ‚Achieve sufficient profit.‘ This is like a person saying their mission is to breathe sufficiently.“
    Russell Ackoff